Zukunftsszenarien entwickeln: So denkst du mit Pascal Finette wie ein Futurist

Warum es nicht die eine Zukunft gibt

Finette startet mit einem Satz zum Ergänzen: „Die Zukunft ist …“. Die Antworten im Raum sind fast alle positiv. Genau darum geht es: Jeder Mensch hat eine Grundhaltung zur Zukunft. Wer optimistisch spricht, erreicht Menschen mit großen Sorgen nicht, und umgekehrt. Wer über die Zukunft führen will, muss andere auf ihrer Ebene abholen.

Der zweite Punkt: Unternehmen haben eine offizielle Zukunft. Das ist das, worüber die Geschäftsführung spricht und was in Quartalsberichten steht. Tatsächlich öffnet sich nach vorn ein Kegel aus wahrscheinlichen und, noch breiter, möglichen Zukünften. Wer diese Zukünfte erkundet, kann eine bevorzugte Zukunft wählen und gestalten.

Trends früh erkennen: Die Zukunft kommt unfertig

Exponentielle Entwicklungen sehen am Anfang flach aus. Der erste MP3-Player fasste 10 Songs, eine durchschnittliche CD hat 12. Frühe Smartphones, Digitalkameras und KI-Modelle wirkten schwach. Deshalb wischen wir sie leicht beiseite. Finette zitiert den Futuristen Rob Walker: Wer nur verfolgt, was im Trend liegt, weiß am Ende nur, was alle wissen.

Die meisten denken von innen nach außen: von der eigenen Firma und Branche aus. Finette rät, auch umgekehrt zu schauen und zu fragen, was die Dinge außerhalb der eigenen Welt für die Branche bedeuten. Das Werkzeug dafür ist eine Frage, die auf Guy Kawasaki zurückgeht: „Ist das nicht interessant?“ Sie hält dich einen Moment länger bei dem, was du siehst. Ein Beispiel ist ein Roboter-Barista am kleinen Flughafen von Bentonville in Arkansas. Am Ende kommt ein Mensch und bringt nur noch den Müll raus.

Zukunftsszenarien entwickeln: die Folgen der Folgen

Das Kernwerkzeug stammt vom Futuristen Jerome Glenn und ist rund 40 Jahre alt. Direkte Folgen eines Trends findet jeder. Interessant wird es erst bei den Folgen der Folgen, denn die Umbrüche und Erkenntnisse liegen an den äußeren Ästen.

Finette zeigt das an Robotaxis. Direkte Folgen: Wir werden gefahren, statt selbst zu fahren, besitzen weniger Autos und haben weniger Unfälle. Eine Ebene weiter wird es überraschend. Ohne Verkehrsverstöße fehlen Städten Einnahmen aus Bußgeldern. Kaufen Fahrdienste die Autos, schrumpft die Zahl der Ausstattungsvarianten, mit Folgen für Zulieferer. Weniger Unfälle treffen Werkstätten, Versicherungen und Notaufnahmen. Ein Teilnehmer eines früheren Workshops vom Roten Kreuz wies auf die Organspende hin: Viele Spender sind junge Menschen, die bei Unfällen sterben.

So läuft die Übung mit deinem Team

Im Workshop arbeiten Gruppen aus drei bis vier Personen 15 Minuten lang auf Papier. In die Mitte kommt ein Trend, weder zu breit noch zu eng. „KI“ ist zu groß, Robotaxis statt selbstfahrender Autos ist die richtige Flughöhe. Dann folgen vier bis fünf direkte Folgen und daraus die Folgen der Folgen.

Die Ergebnisse aus dem Raum sind nah an HR: Eine KI-Kollegin im HR-Team schafft Zeit für andere Aufgaben, bis hin zu einer Zwei-Tage-Woche, oder kostet Jobs. Ein KI-Recruiter senkt die Time-to-Hire und führt zu flexibleren Belegschaften und mehr ausgelagerten Arbeitsplätzen. Landest du bei negativen Folgen, dreh sie um. Weniger Organspenden heißt dann: in gezüchtete Organe und 3D-gedrucktes Gewebe investieren.

Wo das Werkzeug in deiner Praxis passt

Niemand weiß, wie KI in einem Jahr aussieht. Finette hält zusammenhängende Fünfjahrespläne deshalb für überholt. Umso wichtiger ist es, einen größeren Ausschnitt der Zukunft zu sehen. Du kannst die Übung schnell im Team machen oder sehr gründlich: Eine Investmentfirma in Singapur hat 200 Investmentmanager darin geschult. Danach bewertest du die äußeren Äste nach Wahrscheinlichkeit und Wirkung, denn nicht jeder Ast ist für dich gleich wichtig. Dein erster Schritt: Nimm einen Trend aus deinem HR-Alltag mit ins nächste Teammeeting und zeichne die erste Karte.