Führung in unsicheren Zeiten: Wie die Telekom echte Debatten fördert

Führung in unsicheren Zeiten beginnt mit dem Warum

Bohle beschreibt eine Lage mit geopolitischen Konflikten, spürbarem technologischem Wandel und einer Gesellschaft, die sich polarisiert. Aus dem Diskurs, für den Deutschland bekannt war, ist ein lautes Gegeneinander geworden. In Unternehmen zeigt sich das in schwierigeren Entscheidungen: Viele Mitarbeitende fürchten durch KI um ihre Jobs, die Telekom baut in manchen Bereichen Stellen ab und sucht in anderen händeringend Leute. Auch in internen Netzwerken nimmt die Dialogfähigkeit ab.

Die erste These: Führung zeichnet die großen Linien und erklärt das Warum, immer und immer wieder. Die wichtigsten strategischen Entscheidungen der Telekom in den letzten 10 Jahren waren eine Handvoll, etwa der Merger von Sprint und T-Mobile US oder die massive Investition in Glasfaser in Deutschland. Beim Thema KI reicht „mehr Ergebnis“ als Begründung nicht. Mitarbeitende brennen dafür, Kunden zufriedener zu machen und in Service zu investieren. Wo Bereiche das Warum gut erklären, sieht die Telekom es in der Mitarbeiterzufriedenheit.

Triggerkompetenz: Impulse bewusst setzen und bremsen

Führungskräfte müssen Trigger für Veränderung bewusst setzen. Als Beispiel nennt Bohle Telekom-CEO Tim Höttges und das Motto „Bring me Awards“, das vor sieben oder acht Jahren in die Mannschaft getragen wurde. Seitdem gewinnt die Telekom Service-, TV- und Shop-Awards. Der Trigger wirkt, weil er auf die Kunden zielt.

Negative Trigger aus Social Media und Messengern halten das Gehirn dagegen im Alarmzustand. Bohles Gegenmittel ist Digital Detox. Beim 48-stündigen Offsite des Vorstands landeten alle Geräte in einer Kiste, auch Zweit- und Drittgeräte. Die Gespräche wurden besser, das Team rückte enger zusammen. Am Ende wollte niemand die Geräte zurück.

Radikale Ehrlichkeit statt Lenor-Bärchen-Debatten

Führung muss sagen, was ist, und nicht, was gefällt. Bohle warnt vor weichgespülten „Lenor-Bärchen-Debatten“, für die gerade HR anfällig sei. Als Beispiel für unbequeme Fakten nennt Bohle: Wir leben 7 Jahre länger als 1990, arbeiten als Gesellschaft aber keine Stunde mehr.

Klarheit gilt auch intern. Beim Homeoffice hat die Telekom entschieden, dass Mitarbeitende drei Tage pro Woche ins Büro kommen, für Kultur und Zusammenhalt. Bohle räumt ein, dass das Thema kontrovers ist und Homeoffice für die Vereinbarkeit viel bringt. Funktioniert hat die Entscheidung erst, als sie klar kommuniziert wurde.

2024 hat sich der Vorstand radikale Transparenz verordnet. Auslöser war Melonen-Reporting: außen grün, innen rot. Nach fünf Ebenen und fünf Iterationen kam beim Vorstand Grün an, wo eigentlich Rot war. Seitdem beginnen Präsentationen mit „the good, the bad, the ugly“. Das braucht klare Ziele, ehrliches Feedback und psychologische Sicherheit.

Echte Debatten: raus aus der Echokammer, rein ins Handeln

Nach einer Aufsichtsratssitzung ging es um Wahlergebnisse in den neuen Bundesländern. Als eine Kollegin von dort still wurde, fragte Bohle nach der Erklärung der Kollegin. Daraus wurde eine lange, breite Diskussion. Die Erkenntnis: Wo moralische Überlegenheit am Tisch sitzt, stirbt jede Debatte.

Deshalb rät Bohle, die eigene Echokammer zu verlassen, LinkedIn eingeschlossen. Wer mit Servicetechnikern unterwegs ist, hört ungeschönt, wie sehr die Administration nervt. Statt Moralspektakel setzt die Telekom auf Handeln: Sie positioniert sich nicht parteipolitisch, bietet jungen Leuten aber Sessions zu finanzieller Bildung, Health und Wellbeing, weil diese Themen ihnen Sorgen machen.

Echter Dialog ist differenziert. Beim Thema Diversity, Equity und Inclusion gelingt das intern, etwa wenn die Telekom erklärt, warum T-Mobile US so handelt, wie es handelt. Öffentlich sind solche Debatten nach Bohles Einschätzung derzeit kaum zu führen.

Dilemmas managen und rote Linien ziehen

Führungskräfte entscheiden oft zwischen Pest und Cholera. Bei der Europameisterschaft verzichtete die Telekom darauf, eine inklusive Funktion noch in die Plattform einzubauen, um die Stabilität nicht zu riskieren. Einen Spot mit schwulen Menschen ließ sie in der Slowakei im Markt, obwohl der Brandindex dort sank. Für solche Fälle stellt Bohle zwei Fragen: Möchte ich die Entscheidung in der Bild-Zeitung lesen? Würde ich meinen Kindern davon erzählen?

Die letzte These: Werte stärken und rote Linien ziehen. Mit 250 Führungskräften war die Telekom drei Tage in Krakau, besuchte Auschwitz und klärte, wofür sie steht: Respekt, Integrität, Inklusion und eine klare Haltung gegen Rassismus. Für deinen Alltag heißt das: Nimm eine Entscheidung, die gerade ansteht, erklär das Warum, sag offen, was schwierig ist, und lade zur Debatte ein.