Respektvoller Personalabbau: Warum Respekt bei Restrukturierung Geld spart

Warum respektvoller Personalabbau kein Widerspruch ist

Viele sehen in Respekt und Restrukturierung einen Widerspruch. Hinter diesem Eindruck steckt für Matthias Mittelsten Scheid eine systemische Haltung, die wir in Deutschland und Europa korrigieren müssen. Kündigung gehört für viele noch nicht zur Karriere, ist aber ein normaler Kreislauf: eingestellt werden, befördert werden, irgendwann auch gekündigt werden. Die menschliche Perspektive funktioniert, sagt Mittelsten Scheid. Sie ist effizient und menschlich.

Eine Umfrage im Saal zeigt den Bedarf: Rund 65 Prozent wurden schon einmal gekündigt, nur ungefähr 5 Prozent haben dabei einen respektvollen Umgang erlebt. Gero Hesse ergänzt den Blick aufs Employer Branding. Wie ein Unternehmen Personal abbaut, spricht sich herum. Mit zwei, drei, vier Monaten Verzögerung spürst du, ob es halbwegs gut gelaufen ist.

Projektmanagement, Narrativ, Führungskräfte: So läuft eine gute Restrukturierung

Mittelsten Scheid war zehn Jahre Personalleiter. Restrukturierungen sind extrem komplex, sollen aber oft in zehn Tagen erledigt sein. Geplant wird so ein Prozess oft ganz anders als eine Vertriebsstrategie oder Produkteinführung, obwohl es hier um Menschen geht und nicht um den Abverkauf eines Produkts. Drei Bausteine braucht ein guter Prozess: detailliertes Projektmanagement, eine Kommunikationsarchitektur mit einem Narrativ, das transparent ist, im Kopf bleibt und stringent kommuniziert wird, und vorbereitete Führungskräfte.

Das Narrativ muss authentisch und anschlussfähig sein. Mittelsten Scheid erklärt das mit einem kölschen Spruch, den in Tokio niemand verstehen würde. Behalte deinen Dialekt, aber sprich die Sprache deines Gegenübers.

Führungskräfte sind in so einer Lage selbst instabil. Wer gerade ein Erdbeben erlebt, kann kein Haus bauen. Also zuerst Resilienz, dann die Botschaft, dann die Haltung. Sätze wie „Wenn ich das hätte entscheiden können, hätte ich dich nicht gewählt“ haben im Gespräch nichts zu suchen. Wer die Entscheidung vertritt, muss auch hinter ihr stehen.

Praxisfall Werksschließung: 580 Betroffene, 576 Vereinbarungen

Die Steuerung beginnt meist bei der Personalleitung. Die muss Kapazität und Skills dafür haben, denn das HR-Tagesgeschäft läuft weiter, und die Bleibenden wollen gut betreut werden. Im aktuellen Projekt von Mittelsten Scheid und Wahlig geht es um eine komplette Werksschließung mit 580 Betroffenen. Geschäftsführung, Werkleitung und Personalleitung stehen dahinter. 60 Führungskräfte, HR und Betriebsrat werden geschult, denn am Ende stehen 580 Einzelgespräche.

Politische Konflikte zwischen Betriebsrat und Management bleiben dabei draußen. Mittelsten Scheid bringt den Beteiligten bei: Dieses eine Gespräch gehört dem Menschen, der geht. Ziel ist, den Abschied so leicht und angenehm wie möglich zu machen. Das Ergebnis nennt Thomas Wahlig: Von 580 Trennungsfällen enden 576 mit einer Vereinbarung, vier Personen werden klagen. Gründe sind gute Kommunikation, gute Angebote und zusätzliches Geld für einvernehmliche Lösungen über den Sozialplan hinaus.

Was Personalabbau teuer macht: die Fehler aus Sicht des Arbeitsrechts

Der teuerste Fehler laut Wahlig: keine saubere Planung. Oft kommt von oben nur „Wir müssen 20 Prozent Kosten einsparen“. Diese Entscheidung musst du bottom-up in Personal übersetzen, etwa: Im Controlling reichen zwei FTE weniger, weil bestimmte Aufgaben wegfallen. Ohne diese Übung scheitert die Kommunikation mit Betriebsrat und Mitarbeitenden. Wer nur die Kostenquote hört, fragt: Warum ich?

Dazu gehört ein Risikoassessment mit Budget. In über 20 Jahren Praxis hat Wahlig noch keinen Personalabbau nach Sozialauswahl erlebt, entschieden wird nach Leistung. Das ist ein rechtliches Risiko und völlig okay, wenn du es bewusst eingehst und Geld für einvernehmliche Vereinbarungen einplanst. Wer erst einmal keine Abfindungen zahlt, landet schnell in 20, 30, 40 Kündigungsschutzprozessen.

Mit Betriebsrat verhandelst du Interessenausgleich und Sozialplan. Plane dafür mindestens vier, meistens sechs bis neun Monate ein. Die Kosten eines Sozialplans lassen sich vorab ermitteln, etwa über voraussichtliche Arbeitslosigkeit und Gehaltseinbußen. Ohne Betriebsrat geht es schneller. Kündigst du aber 50 Mitarbeitenden, drohen im Zweifel 45 Kündigungsschutzprozesse, weil die meisten rechtsschutzversichert sind. Abwicklungs- oder Aufhebungsverträge schaffen Rechtssicherheit.

Respekt rechnet sich: Tempo, Haltung und der erste Schritt für HR

Geschäftsführungen sind nicht immer dafür. Spontan heißt es: kein Geld, dauert zu lange. Mittelsten Scheid hält dagegen und nennt ein Startup mit 400 Beschäftigten, das 50 Stellen abbauen musste. Geplant war der 15. Mai, dank des vorbereiteten Teams war der Abbau noch im April erledigt. Bei 50 Personen und durchschnittlich 5000 Euro Gehalt hat allein die Geschwindigkeit eine Viertelmillion gespart, Geld für die, die gehen, und die, die bleiben.

Mittelsten Scheid nennt Respekt bewusst eine Taktik, die Führungskräfte lernen müssen. Hesse hält das Wort für zu schwach und wünscht sich Authentizität: erklären, warum es so ist, und sagen, dass es persönlich schwerfällt. Mittelsten Scheid will mit der Zuspitzung zeigen, dass respektvoller Umgang nicht selbstverständlich ist.

Der erste Schritt für HR: Prüf, ob du den Prozess selbst stemmen kannst. Wenn ja, geh als Business-Person hinein, mit Unternehmenszielen und Finanzkennzahlen. Dein Plan reicht über den Abbau hinaus, bis das Unternehmen wieder handlungsfähig, wandlungsfähig und zukunftsfähig ist.