Workforce Transformation: Wie HR den Spagat zwischen Aufbau und Abbau meistert

Workforce Transformation: Ambidextrie wird zum Normalzustand

Kerstin Wagner verantwortet als EVP Talent Acquisition bei der Deutschen Bahn ein Team von rund 800 Menschen, ein kleiner Mittelständler im Konzern. Jedes Jahr holt die Bahn mehr als 20.000 Menschen von extern, dazu kommen der interne Arbeitsmarkt und Recruiting über Landesgrenzen hinweg.

Gleichzeitig muss gespart werden. Wagner nennt das Ambidextrie, also Beidhändigkeit: Auf der einen Seite ist der Arbeitsmarkt eng und der Fachkräftemangel eklatant. Auf der anderen Seite gibt es Überhänge in manchen Berufen und das, was Wagner „Jobrevolution“ nennt. Die Veränderungszyklen werden kürzer, trotzdem braucht es Stabilität. Bauen wir ab oder auf? Beides gleichzeitig. Für Wagner ist das kein Thema nur für 2025, sondern eines, das HR dauerhaft begleitet.

Was hilft? Wagner setzt auf Retention und echte Leadership, damit Mitarbeitende den Weg mitgehen. Und darauf, die Veränderung als Chance zu begreifen: Krise kann ein Innovationskatalysator sein. Gerade jetzt lohnt es sich, darüber nachzudenken, wo HR digitaler und automatisierter werden kann.

Warum lineare Personalplanung nicht mehr trägt

Dr. Jens Müller-Oerlinghausen von der HR-Beratung undconsorten fasst es so: Alles bleibt anders. Geopolitische Risiken, der demografische Wandel und künstliche Intelligenz verschärfen das Thema. Die alten linearen Prognosen mit zehnjähriger Planung haben sich bei Energiewende, Elektromobilität oder grünem Stahl als wirkungslos erwiesen. Heute geht es um Fragen wie: Was ist überhaupt noch Arbeit? Wo brauche ich Maschinen, wo Menschen? Sitzt die Arbeit noch in Deutschland?

Das gilt nicht nur für Konzerne. Auch im Mittelstand und bei Hidden Champions bis 50.000 Mitarbeitende laufen kurzfristige Engpässe, Bindung und Abbau parallel. HR muss trotzdem die Kraft haben, an der Effektivität zu arbeiten, nicht nur an der Effizienz. Müller-Oerlinghausen erinnert an die Finanzmarktkrise: Damals trennten sich Unternehmen ohne Sinn und Verstand von Mitarbeitenden und merkten ein, zwei Jahre später, wie ihre Arbeitgeberattraktivität in den Keller ging. In Corona lief es deutlich vorsichtiger.

Hesse beobachtet, dass Unternehmen im dritten Jahr Rezession irgendwo in der Mitte agieren. Einzelne sehen unter den aktuellen Rahmenbedingungen mit Energiekosten und Regulierung kein Geschäft mehr in Deutschland.

Jobs in Aufgaben zerlegen und rückwärts rechnen

Jobs verändern sich nicht erst in 5 Jahren, sagt Wagner, sondern schon jetzt. Wer länger im Recruiting arbeitet, rennt sonst dem Markt hinterher, bis die Fachabteilung plötzlich Digital- oder Cyber-Security-Leute braucht. Die Methode der Bahn: Jobs in Aufgaben zerlegen, prüfen, was Technologie mit jeder Aufgabe macht, und die Jobs für die Zukunft neu zusammensetzen. Daraus lässt sich zurückrechnen, wie heute anders rekrutiert und qualifiziert werden muss.

Und Unternehmen ohne eigenen Thinktank? Müller-Oerlinghausen sieht hier einen Segen von KI. Szenarien, für die früher ein Millionenprojekt bei einer großen Beratung nötig war, lassen sich heute mit kleinen Tools modellieren. Der erste Schritt ist trotzdem banal: die Zahlenbasis zusammenziehen. Jedes Unternehmen hat ein Personalsystem. Die Kunst ist, daraus abzulesen, wer geht und in welchen Fachgruppen du überhaupt Leute hast.

Stakeholder managen: von Bewerbenden bis zum Vorstand

Wagners wichtigster Stakeholder sind die Bewerbenden. Intern braucht es saubere Kommunikation: Wo wird abgebaut, wo aufgebaut, und warum? Wer passende Skills hat, findet im internen Arbeitsmarkt ein super Feld. Extern gilt: Auch mit kleinem Budget sichtbar bleiben, mit Role Models, eigenen Posts und im engen Schulterschluss mit der PR. Bewerbende müssen hören, dass sie bei der Bahn Zukunft haben. Genauso wichtig ist, wie Mitarbeitende gehen. Sie bleiben Botschafter, also bleib wertschätzend in Verbindung.

Müller-Oerlinghausen ergänzt drei Punkte. Outplacement ist mehr als ein schneller Anruf beim Dienstleister, Unternehmen müssen sich für Betroffene einsetzen. Führungskräfte sollen schwierige Gespräche selbst führen, statt sie an HR abzuschieben. Und die Geschichte muss innen und außen gleich sein, denn im Zeitalter von Social Media lässt sich nichts geheim halten.

Der letzte Stakeholder ist der Vorstand. „Das Business will das halt so“ ist zu bequem. Als strategischer Partner muss HR das Ambitionslevel aktiv beeinflussen und kurzfristige wie langfristige Sicht zusammenbringen, auch wenn das Wasser bis zum Hals steht.