CHRO werden: Warum Business Impact dich an den Entscheidertisch bringt

Wie HR ins C-Level kommt: vier Wege an den Tisch

Miriam Sternitzky kam 2016 in einer generalistischen HR-Rolle zu Westwing. Im März 2020 übernahm Sternitzky die Rolle als Head of HR. HR war damals ein kleines administratives Team in der Finance-Organisation, mit Berichtslinie an den Finanzvorstand. Sternitzky wollte das Standing von HR ändern und kämpfte um den Platz am Entscheidertisch, über Mehrwert und Business Impact. Die Pandemie brachte dem E-Commerce-Unternehmen für Möbel und Deko Hypergrowth. Seit Juli 2020 gehört Sternitzky zum Management Team.

Marian Habbel startete im Dezember bei Quantum Systems, einem Defense-Tech-Unternehmen im Drohnenmarkt. Als das Angebot kam, hatte die Firma 500 Mitarbeitende, am ersten Arbeitstag 900, heute 1600. Dr. Ingmar Krohm kam vor dreieinhalb Jahren zur applike group, einem Mobile-Advertising-Unternehmen aus Hamburg, damals mit rund 170 Leuten, heute mit 500 und Offices weltweit. HR begann dort mit zwei Menschen, die Verträge verwalteten. Heute verantwortet Krohm People und Group Services, also auch Themen wie Infrastruktur, Office, IT und Legal.

Annika in der Beek wechselte im Mai 2024 zu Statista, in eine neu geschaffene Rolle. Statista war ohne übergreifendes HR auf rund 1500 Mitarbeitende in 13 Ländern gewachsen. Die Rolle entstand mit dem Wechsel zu einem externen CEO, mitten im Umbau vom Medienhaus zum Data- und Software-as-a-Service-Unternehmen. Annika in der Beek muss deshalb schmunzeln: Wer so lange ohne HR wächst, fragt nicht mehr, warum HR am Tisch sitzt.

Sich exponieren: harte Entscheidungen und Reibung

Für Westwing kam der Wendepunkt 2022. Nach den Lockdowns brach die Topline ein, der CEO aus dem Gründungsteam übergab an den Chief Commercial Officer. Damals hatte Westwing 2.800 Mitarbeitende, heute sind es 1.300. Standorte wurden geschlossen, denn in der Expansion galt: jedes Land ein eigenes Office. Die Leitfrage: Wie sieht die Organisation aus, wenn du sie von Grund auf neu baust? Sternitzky nennt das die härteste Zeit der Karriere und zugleich die mit dem größten Einfluss.

Gero Hesse, CEO von EMBRACE, moderiert und fasst zusammen: Wer eine eigene, aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Meinung vertritt, wird messbar und steht unter Beobachtung. Bei Statista hat Annika in der Beek im vierten Quartal des vergangenen Jahres eine große Restrukturierung verantwortet. Die Content-Produktion wurde teils mit Automatisierung, teils mit der Zusammenarbeit von Mensch und Agenten neu designt. Die Frage dabei: Wie tief darfst du schneiden, ohne zu zerstören, was das Unternehmen ausmacht? HR-Rollen im C-Level entstehen laut in der Beek meist aus Druck.

Für Krohm gilt: Organisationsentwicklung ist Reibung. Bei applike wurden 50 Führungskräfte intern entwickelt, viele zum ersten Mal in einer Teamleitungsrolle. Krohm wollte früh an die Führungsqualität ran, die Geschäftsführung hielt das für zu früh. Erst als Krohm den Nutzen im eigenen Team zeigte und neue MDs als Verbündete gewann, kam es zustande. Marian Habbel kennt den Druck aus dem Hypergrowth: Warnungen zu Compliance oder Auditrisiken so überbringen, dass sie gehört werden, und dabei eine Idee mitbringen, wie es besser geht.

Menschen oder Business: Was du brauchst, um CHRO zu werden

Was ist wichtiger, Menschen verstehen oder Business verstehen? Krohm sagt klar Business, denn je näher du am C-Level sitzt, desto wichtiger wird das Verständnis in der Tiefe. Aus der Runde kommt die Ergänzung: Ohne People-Seite bringst du nie die volle Wirkung auf die Straße, ohne Business-Seite wirst du nicht wirksam.

HR-Teams neigen zur Frage, was Leute glücklich macht. Am Tisch braucht es den Gegenpol, denn HR besteht nicht aus People-Pleasern. Auf dem Panel fällt auch der Satz: Wer ins Executive Team will und keine P&L lesen kann, hat keine Chance.

HR, IT und KI: Transformation als People-Aufgabe

Bei Quantum Systems ist HR noch nicht der KI-Treiber, arbeitet aber eng mit der IT. Habbel sieht HR als Vehikel für das Enablement: Hemmschwellen abbauen, KI in die Kultur einsickern lassen, Training und Qualifizierung verantworten. Für Sternitzky soll HR die größten Hebel finden, wo KI und Tooling effizienter machen oder die Qualität steigern. Bei Westwing liegt das Effizienz-Gremium im People-Team, der CTO sitzt mit am Tisch. Das große Content-Team, das alle Produkte selbst fotografiert hat, wurde weitgehend durch Computer-Generated Images abgelöst.

Krohm gibt den Zentralfunktionen bei applike einen Kompass in drei Stufen. Stufe eins: Die KI-Funktionen in der Software, die alle ohnehin nutzen, sind Pflicht. Stufe zwei: Wer mehr will, bekommt Raum für Vibe-Coding und eigene Agents. Stufe drei ist der Hype, mit dem sich das Team erst einmal nicht beschäftigt. Ziel sind 100 % Adoption auf Stufe eins in allen Zentralfunktionen, das fließt in die Performance-Feedbacks ein. Statista setzt noch früher an: Schon in den Kandidaten-Briefs steht, dass Bewerbende KI nutzen und erklären sollen, wie.

Was HR am Entscheidertisch hält und wo du anfängst

Zum Schluss nennt jede Person die eine Kernkompetenz. Sternitzky: die Balance aus Business-Verständnis und Fokus auf den Menschen, um die Organisationsstrategie in eine People-Strategie zu übersetzen. In der Beek: echtes Interesse an People-Themen, wie es viele Quereinstiegskarrieren zeigen. Krohm: Differenzierungsfähigkeit statt Schwarz-Weiß-Denken. Habbel: Neugier und Interesse am Business, auch über den Tellerrand hinaus.

Für deine Praxis heißt das: Leite aus der Unternehmensstrategie ab, was sie für Organisation und Personalarbeit bedeutet, und vertritt das offen, auch wenn es unbequem wird. Lern die Zahlen deines Business. Und fang beim KI-Enablement mit den Werkzeugen an, die deine Teams schon nutzen.